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供应商成本管理:花明钱,还是花暗钱?

日期: 2016-11-22
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在供应商的成本指标上,常用的有年度降价指标。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%,总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂,相信经历过的人有同感。例如基准价如何定?如果是历史上的实际采购价,那究竟该采用什么时候的价?如果是市场价,有同样的问题。如果是全球经营、全球采购的话,用哪个地区的采购价?再比如说,公司的采购价维持不变,但同期市场价上升5%。这算不算成本节支成果?新价格的生效日期也经常引发争议。例如新价格在4月15日生效,如果是理解为交货期,即凡是在4月15日发给采购方的货都采取新价格,利于采购方;如果理解为下订单的日期,则利于供应商。这些都可能是争议的焦点,不管是公司内还是与供应商,需要事先达成一致。
  采购回馈是指当采购额超过一定额度,供应商给采购方一定比例的折扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。如果波动较大,采购量难以预测,采购回馈不失为一种好方法,双方都比较容易接受。此外,在采购量较小的时候,供应商大都愿意加上采购回馈这一条。作为采购方,不要局限于现有的采购量,应尽可能在合同里写入采购回馈条款。当然,有时候情况发展超出所有人的预料。例如我管理过的一个供应商,以前一年只供货三四百万美金,几年间突升到800万左右,结果光采购回馈就好几十万美金。供应商突然发现自己无利可图,因为他们没有很好的办法把采购回馈考虑到成本中,计入单价,结果亏本。试想想,采购量超过300万的部分,回馈2%;超过400万的部分,回馈3%;超过500万的部分,回馈4%。如何准确反映到几十种产品中,确实是个难题。于是双方重开谈判,但由于有利的合同条款,采购方在谈判中占据有利地位。
  付款条件也可作为一种指标,包括帐期和提前付款折扣。帐期是货验收后多长时间付款;提前付款折扣是如果供应商想提前拿到货款,要付给采购方一定的折扣(货币的时间价值),例如货到10天发款,给采购方2%的折扣;货到20天发款,给采购方1%折扣等。帐期对缓解采购方的资金运转很有好处,但往往是以增加供应商的成本为代价:供应商一般规模较小,融资成本更高。另外,当公司现金充足时,提前付款给供应商,拿到折扣也提高了资金运作效率。这对供应商也有好处:供应商的规模一般较小,融资成本高,给采购方适当的折扣,也经常比从银行贷款利息要低。
  当然,付款条件的一个挑战是采购方的承诺不一定能实现。例如说是货到10天发款,折扣2%,但由于采购方应付账款处理流程缓慢,供应商根本不可能在10天内拿到钱,结果只是付了2%的折扣,自然就没有动力去接受这一付款条件。也不要小看这一问题:从下订单到付款,时间长短是反映公司采购、运作效率的一个重要指标,包括采购对象的质量、文档完整度、信息准确度、付款流程等。
  有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量,增加规模效益。具体指标很难定,因为不同公司、行业,即使同一公司在不同市场环境下,最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,供应商数量越小越好,这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下,供应商多,采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明,2004年80%的采购额集中到9.4%的供应商,这一比例呈逐年下降趋势,到2013年,这一比例是6.4%,而且在最近几年维持在6%多一点。该统计的对象是美国大公司,采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

采购额分散是个大问题。规模效益递减,供应商的成本就做不下来,采购价就高;开支太分散,对供应商的制约力量就有限,公司的议价能力也减弱。有些大公司在积极控制供应商的数量。比如有个千亿级的电信设备制造商,规定供应商数量的增幅不得超过营业额的增幅。但在中小企业,供应商“多子多福”的情况还很普遍。2014年我访问一个客户,每年两亿左右的开支,分散到400多个供应商,单批采购量又小、货又杂,很多供应商都不愿意做生意。采购的自然反应就是再找新的供应商,结果导致采购额更加分散,陷入恶性循环。
  其解决方案呢,应该是针对每个采购类别,甄选出几家优良供应商,力求把新业务导入这些优良供应商,即使是采购价高一点也值得(优选供应商往往不一定是最低价),但时间长了,采购额就会越来越集中,议价能力会提高,供应商管理就走上正轨。牺牲料号、订单层面的小优化,以实现供应商层面的大优化,这是多花“明钱”(采购价格)来节省“暗钱”(各种隐形成本),很难准确量化,需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户,这正是很多公司的“小采购”们欠缺的。可以说,“小采购”和“大采购”的关键区别之一就在这里。

 

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